O Agile começou como um conjunto fluido de práticas e, de muitas maneiras, continua assim. Isso significa que diferentes organizações o interpretam de maneiras diferentes e algumas interpretações são mais úteis do que outras. Na melhor das hipóteses, o Agile torna as empresas sensíveis às necessidades dos clientes e resilientes às mudanças do mercado. Na pior, é uma ferramenta de branding aplicada com poucas mudanças reais.
Para sobreviver e prosperar neste mundo mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, as empresas líderes estão colhendo benefícios significativos ao abraçar a agilidade empresarial. Mas abraçar o modelo operacional ágil não é tão simples quanto a literatura a respeito faz parecer. Pesquisa recente da McKinsey descobriu que a cultura organizacional é o mais difícil de acertar, em uma transição para o mundo ágil. Em um nível fundamental, uma transformação ágil é uma transformação cultural.
A operacionalização de tal modelo, onde a interdependência entre as equipes deve ser gerenciada para entregar valor aos clientes, requer múltiplas mudanças de mentalidade e uma forma diferente de trabalhar.
A agilidade empresarial reimagina uma organização como um conjunto de equipes de alto desempenho, cada uma com um propósito claro e as habilidades de que precisa. Frequentemente chamadas de squads, essas equipes se debruçam sobre problemas de negócios específicos – e, muitas vezes, complementares – em ciclos de definição de prioridades e recursos, uma cultura comum e uma visão de longo prazo para áreas funcionais específicas, orientada pelas jornadas dos clientes, produtos e outros eixos de criação de valor.
Os squads reúnem as pessoas certas para cumprir uma missão, ou um impulsionador de valor ou tarefa, como você queira definir. Eles compõem o que chamaríamos de equipes autogeridas, que meio que dirigem a si mesmas, a partir de diferentes modelos de fluxo de trabalho.
Além disso, para que o ágil faça sentido, o custo da mudança precisa ser bastante baixo. Em segundo lugar, você precisa ser capaz de obter feedback dos usuários em tempo hábil. E terceiro, você precisa da oportunidade de fazer uma retrospectiva – olhar para o que está construindo e analisar o que está funcionando. Dá trabalho.
Não é de se estranhar, portanto, que antipadrões ágeis tentem se estabelecer. Especialmente em um cenário de trabalho remoto. Os antipadrões podem ocorrer em qualquer estágio de um processo. Esses problemas são frequentemente enfrentados pelas empresas durante um projeto ágil. Os antipadrões disfarçam-se habilmente para soluções rápidas para problemas comuns, mas acabam se mostrando ineficientes na análise final.
Com equipes remotas, a comunicação desempenha um papel crítico. Você precisa se comunicar com clareza, frequência e sinceridade para que todos se sintam conectados. Assim, um dos antipadrões ágeis que surgiram foi o excesso de reuniões. Outro antipadrão ágil que se aplica a equipes co-localizadas e remotas é conduzir reuniões com muitas pessoas, embora apenas 2 ou 3 fossem necessárias para a discussão. Soa como microgerenciar a equipe, em vez de confiar nela para fazer o trabalho.
O caminho a seguir é desafiador, mas não impossível. Entre as principais preocupações que as empresas terão que lidar ao abraçar a agilidade empresarial estão:
Visibilidade: como acompanhar o trabalho de centenas de pequenas equipes quando elas são amplamente autônomas e auto-organizadas? Como ter uma noção de cronograma ou custo?
Coordenação: como fazer para que equipes de centenas de pessoas se comuniquem e coordenem seu trabalho de forma a entregar as características pelas quais são responsáveis, com um nível de qualidade aceitável e de maneira confiável?
Alinhamento: como garantir que todas essas equipes autônomas e auto-organizadas trabalhem na direção certa para promover seus objetivos estratégicos?
Aprendizagem: como replicar o sucesso de uma equipe para as outras equipes?
Gerenciamento de riscos: como garantir que o fracasso não derrube toda a organização?
Os resultados da pesquisa da McKinsey são bem claros: implementar um modelo operacional ágil requer que as missões sejam fracamente acopladas, mas fortemente alinhadas; e que as equipes sejam capazes de executar suas missões com dependências mínimas, garantindo que a organização como um todo esteja voltada para a geração de valor. O estabelecimento de tal modelo operacional está intimamente ligado à estratégia da organização e como ela cria valor. Usar a agilidade empresarial para atender às necessidades do cliente em constante mudança pode resultar, sem surpresa, em uma jornada melhor do cliente.
