Não há dúvida de que as organizações entendem a importância da transformação digital. Os investimentos em tecnologias de transformação digital – hardware, software e serviços – deverão ultrapassar a casa dos US$ 2 trilhões, em todo o mundo, até 2021, de acordo com estimativas recentes da Capgemini. Infelizmente, boa parte desses recursos estão sendo aplicados a fundo perdido.
Pesquisa do Fórum Econômico Mundial alerta que dos mais de US$ 1,2 trilhão de dólares gastos por grandes empresas globais em esforços de transformação digital no ano passado, só 1% foram revertidos em iniciativas bem-sucedidas. Por quê? Um dos motivos é a imensa dificuldade dessas organizações em definir suas estratégias de transformação digital.
Embora a maior parte dos esforços a respeito esteja focada no digital, o lado mais difícil da equação segue sendo o da transformação. Ao redefinir as expectativas dos clientes, a tecnologia vem mudando, de formas bastante complexas e desafiadoras, a maneira como as empresas trabalham e geram valor.
Todos os setores, com suas próprias nuances e diferenças contextuais, compartilham certos inibidores para mudar, como o medo de canibalização dos modelos de receita existentes, culturas organizacionais conservadoras, questões regulatórias… A mudança para um pensamento digital em primeiro lugar e a transformação dos processos arraigados são os maiores desafios para os líderes das organizações, sua equipe executiva e seus funcionários.
Nesse contexto, os analistas têm razão quando dizem que alinhar a organização em torno de uma visão comum é o passo chave na articulação de uma jornada de transformação digital. Sua empresa já sabe disso? Provavelmente sim. Mas fez algo a respeito? Talvez… não! Ou menos do que deveria!
O mesmo relatório da Capgemini comprovou que poucas organizações têm clareza sobre suas estratégias de transformação digital. Apenas 31% dos 1,3 mil executivos participantes do estudo disseram que o corpo diretivo de suas companhias compartilha uma visão comum de como devem mudar o negócio por meio de tecnologias digitais. Ter todas as áreas do conselho ‘on board’ é um desafio por si só.
Anos ouvindo as experiências de executivos de TI em companhias brasileiras, dos mais diversos segmentos, me fizeram perceber que, de fato, embora a tecnologia esteja no centro da transformação digital, aqueles que conseguiram promover mudanças culturais e organizacionais obtiveram melhores resultados. O que eles fizeram de melhor? Construíram pontes. Conectaram os recursos corretos. Humanos e tecnológicos.
Afinal de contas, a transformação digital está diretamente relacionada à transformação cultural da empresa, em todas as camadas, da base à diretoria. Quando as pessoas pensam em transformação, pensam em novas tecnologias e novas abordagens arquitetônicas. Mas, para fazer uso adequado desses recursos, eles também precisam pensar em habilidades alternativas e organizar sua equipe de maneiras diferentes.
O estudo da Capgemini revelou que a liderança sênior tem falhado em transformar os funcionários em parceiros da transformação. Os líderes precisam ser capazes de construir relacionamentos, se comunicar muito bem, negociar os processos de governança, criar o ímpeto de inovação e mantê-lo. Programas de transformação digital geralmente falham porque perdem esse impulso inicial.
Charlene Li, consultora e autora de seis best-sellers sobre inovação e tecnologias disruptivas – incluindo o recém-lançado The Disruption Mindset: Why Some Businesses Transform While Others Fail – em entrevista exclusiva à The Shift, alinha entre as principais características dos líderes disruptivos, a habilidade de comunicar e envolver todas as pessoas da empresa: “Os líderes disruptivos sabem realizar coisas através de outras pessoas. Eles podem ver a mudança, explicá-la, ter credibilidade com as pessoas e criar um movimento que junta todos para fazer uma grande quantidade de mudanças”.
Os líderes devem identificar todo o potencial da empresa; estabelecer um novo ritmo por meio de uma estratégia de transformação; reforçar a equipe executiva com poderes para tomada de decisão; alterar mentalidades gerenciais que estão impedindo a organização; e incorporar uma nova cultura de execução em todo o negócio para sustentar a transformação.
A última é, de certa forma, a tarefa mais difícil de todas. E ela leva ao terceiro desafio. A maioria das pessoas na empresa vê a transformação digital como um projeto com começo, meio e fim, quando, de fato, ele é um processo iterativo e contínuo, focado nas expectativas dos clientes. Dado que as preferências do cliente mudam tão rapidamente no mundo digital, as organizações precisam monitorar continuamente seu conhecimento do mercado, diz o estudo.
Perto de 70% dos programas bem-sucedidos usam análises para melhor conhecer desejos e interesses do cliente. Quase 60% oferecem uma experiência em vários canais, usando tecnologias digitais. E 71% usam a tecnologia digital para conectar clientes e processos operacionais de novas maneiras.
Não por acaso, CxO é o mais recente de uma série de novos títulos de executivos surgidos na esteira da transformação digital, por causa da crescente ênfase na experiência do cliente como um diferencial competitivo. Um estudo da Walker descobriu que, até o final de 2020, a experiência do cliente ultrapassará preço e produto como o principal diferencial da marca, enquanto o Gartner chama a experiência do cliente no novo campo de batalha, com 80% das empresas que esperam competir principalmente ou completamente com base na experiência do cliente em 2020.
Para ser eficaz, o CxO deve trabalhar em todas as disciplinas e ter um profundo entendimento da jornada do comprador e do ciclo de vida do cliente. Ele também precisa estar intimamente familiarizado com os meandros do negócio e como ele gera dinheiro, o que vai muito além de ter insights sobre como melhorar e evoluir os processos de negócios.
Alguns CxOs têm sensibilidade no design, mas todos devem estar totalmente confortáveis em interagir com os clientes, usando essa lente para colocar as necessidades e desejos do cliente acima de tudo, dizem os especialistas.
“Os poucos que estão acertando começam com uma abordagem de fora para dentro”, diz Brian Solis, principal analyst da Altimeter, no relatório State Of Digital Transformation. “Analisam a jornada do cliente ou partes da jornada do cliente, para a infraestrutura, para a jornada móvel, em particular, e a modernização dos pontos de contato com o cliente”. É a partir do foco no cliente que as empresas devem tirar proveito da migração para a infraestrutura em nuvem enquanto experimentam aplicativos móveis, inteligência Artificial, blockchain, IoT, Edge Computing…
No fundo, tudo que se faz na transformação digital é encontrar formas de melhorar o desempenho operacional e estratégico, conectando os pontos. Conexão é a chave da transformação digital. Conexão a tudo e a todos, com o objetivo de adaptar as empresas à economia digital, elevando suas ambições, desenvolvendo habilidades diferentes, desafiando as mentalidades existentes e se comprometendo totalmente com a execução. Fazer tudo isso pode produzir resultados extraordinários e sustentáveis.
